Vooruitkijken om door te ontwikkelen

Lyvore: fusie vanuit visie

Sinds 2016 zijn de twee ouderenzorginstellingen Zorgpalet Baarn- Soest en Birkhoven Zorggoed samen verdergegaan onder de naam Lyvore. Niet uit nood, maar om te beschikken over meer handen, kennis en middelen. Zo is Lyvore in staat om op tijd in te spelen op de toenemende en veranderende zorgvraag van ouderen. Decido begeleidde de fusie waardoor twee verschillende instellingen elkaar vonden op visie, cultuur en innovatie.

Lyvore fusie case Decido

Deze klantcase is onderdeel van het thema: Veranderen met impact

Samen door blijven ontwikkelen

Emma Beaujon ging in 2013 als directeur aan de slag bij Zorgpalet Baarn-Soest. De Nederlandse ouderenzorg stond op dat moment voor een ingrijpende stelselwijziging. Beaujon: “Vanaf 2015 moest de zorg meer thuis georganiseerd worden en de eigen regie van cliënten kwam meer centraal te staan.” De stelselwijziging was ingrijpend, maar vormde geen directe bedreiging voor Zorgpalet Baarn-Soest. Toch zocht Beaujon actief de samenwerking op met andere zorgorganisaties van stichting De Opbouw.

Lyvore Decido case

“Sommige processen, zoals de financiële administratie en HR, konden we volgens mij gezamenlijk veel efficiënter inrichten. Daarnaast was ik ervan overtuigd dat we apart van elkaar in de nabije toekomst vooral bezig zouden zijn met overleven. Terwijl we samen juist voorop konden lopen naar mijn idee. Daarom ging ik om tafel met mijn collega-directeuren van De Opbouw. In die gesprekken ontdekte ik dat Birkhoven Zorggoed er ook zo over dacht. Ook zij stonden voor kleinschalige integrale zorg in een huiselijke en herkenbare omgeving. Bovendien grensden onze werkgebieden aan elkaar.”

Uit gesprekken kwam naar voren dat de beide directeuren graag samen verder wilden. Beaujon: “Niet omdat een fusie noodzakelijk was, maar omdat we beide organisaties wilden blijven ontwikkelen. Door de organisaties samen te voegen, konden we veel van onze processen professioneler inrichten en gericht werken aan innovatie.”

 Zodra er de gezamenlijke intentie was om de twee organisaties te fuseren, besloten Beaujon en haar collega-directeur van Birkhoven Zorggoed om Decido in te schakelen. “Hoewel we hetzelfde doel voor ogen hadden, wisten we dat we twee totaal verschillende directeuren waren. Daarom zochten we naar een zwaargewicht op managementniveau die niet alleen meebewoog, maar ook tegengas gaf. Decido slaagde erin om onze organisaties samen te brengen en de verschillen te benoemen. Ze bedekten onze verschillen niet met de mantel der liefde, maar stuurden juist aan op de dialoog”, aldus Beaujon.

Over Lyvore

Lyvore biedt verschillende vormen van welzijn, aangepast wonen, zorg en behandeling aan ouderen met een zelfredzaamheidsvraagstuk. De zorgorganisatie is actief in de omgeving van Baarn, Soest en Amersfoort. Lyvore draagt met ruim 1.200 medewerkers bij aan een waardevolle invulling van het dagelijks leven van ouderen. De organisatie biedt alle zorg, praktische hulp en medische begeleiding die ouderen nodig hebben. Lyvore is onderdeel van de landelijke stichting De Opbouw.

Elkaar leren kennen

Hoewel beide organisaties een goed gevoel hadden over de fusie, waren er veel verschillen tussen beide organisaties. “De beelden over en weer verschilden behoorlijk. Bij Birkhoven Zorggoed zagen ze Zorgpalet Baarn-Soest als een logge organisatie, die tegelijk ook familiair oogde. Omgekeerd heerste er bij Zorgpalet Baarn-Soest een beeld van Birkhoven Zorggoed van een zakelijke organisatie waar strak gestuurd werd en weinig ruimte was om van de procedure af te wijken. Bij Birkhoven Zorggoed waren ze al begonnen met zelfsturende teams. Bij Zorgpalet Baarn-Soest hadden we vier managementlagen. We hadden als directeuren dus weliswaar een goed gevoel over de fusie, maar er waren veel verschillen die voor grote uitdagingen zorgden. En ook de beide managementteams (MT’s) moesten nog betrokken worden.”

Lyvore Decido case

De twee directeuren vormden samen met een adviseur van Decido de stuurgroep van de verandering. Ze maakten een gezamenlijk plan van aanpak op alle onderdelen die ze moesten adresseren. Vervolgens werd er eerst een aantal sessies georganiseerd met de twee MT’s om samen de visie van de nieuwe organisatie te bespreken. Beaujon: “Voor dat we de procesmatige stappen zouden bespreken, gaf Decido aan dat investeren in de onderlinge relatie een belangrijke eerste stap moest zijn. Tijdens de eerste sessie hebben we een hele dag besteed om elkaar en de organisaties echt te leren kennen. Wie ben jij als persoon? Hoe goed ken je de andere organisatie? Wat vind je belangrijk in de nieuwe organisatie? Het was een kennismaking en een verkenning van elkaars beelden op de manier van samenwerking. Daarvoor gebruikten we een grote plaat met alle locaties van Birkhoven Zorggoed en Zorgpalet Baarn-Soest erop. We gingen alle locaties langs en vertelden per locatie wat we daar deden. Hoe is de zorg ingericht? Hoeveel ouderen wonen daar? Hoe managen we daar? Vanuit welke visie doen we dat? Zo hadden we verschillende sessies nodig om de visies van beide organisaties te verkennen. Bijvoorbeeld om te ontdekken wat de waarden waren van Zorgpalet Baarn-Soest en Birkhoven Zorggoed en hoe dat tot uiting kwam. Zo kwamen we tot een gezamenlijke visie en besturingsfilosofie.”

Dat proces duurde voor het gevoel van Beaujon soms wel wat lang, want zij waren beide al een tijd bezig met de verkenning. Toch was het belangrijk om in aanvang te vertragen en te investeren in een goede basis bij de MT’s. Beaujon: “Voorafgaand aan de sessies overheerste er in beide MT’s een gevoel dat we twee totaal verschillende culturen hadden. En daarmee toch ook een beetje scepsis over de slagingskans van de fusie. Door de uitgebreide wederzijdse verkenning zaten we redelijk snel op één lijn over thuiszorg, kleinschalige zorg en het centraal stellen van de klant. Het resultaat hebben we vastgelegd in een strategiekaart.”

Lyvore strategiekaart DecidoToen er binnen de twee MT’s op hoofdlijnen overeenstemming was over de visie, brak het moment aan om de MT-leden een belangrijke rol te geven in de verdere inrichting en implementatie van de fusie. Er werden diverse inhoudelijke werkgroepen opgericht die belangrijke thema’s uitwerkten. Zo gingen twee zorgmanagers aan de slag met het thema ‘zelforganisatie’, twee beleidsmedewerkers met kwaliteit en innovatie en de twee P&O managers met de ontwikkeling van een nieuw personeelsbeleid. Die werkgroepen brachten verslag uit aan de stuurgroep. Beaujon: “Op hoofdlijnen waren we het wel met elkaar eens. Maar tijdens de uitwerking van de plannen, toen we dieper in processen doken, kwamen de verschillen weer duidelijker naar voren. Dat was een interessante golfbeweging in de fusie.”

 Boventalligheid en afspiegeling

De fusie bood Beaujon ook de mogelijkheid om te kiezen voor een betere organisatiestructuur. Daarvoor werden intensieve sessies gehouden om de bestaande structuren tegen het licht te houden en te kijken hoe de organisatie effectiever ingericht kon worden. Klopt het wat we doen? Kunnen we werkzaamheden slimmer aanpakken? Zijn er processen die we nu nog niet goed hebben ingericht, maar die wel noodzakelijk zijn met het oog op de veranderingen in de zorg? Wat moeten we actualiseren en wat is daarvoor nodig?

In de stuurgroep werden diverse varianten en scenario’s voor een nieuwe organisatiestructuur besproken. Decido bereidde de varianten voor met elk zijn voor- en nadelen. Elke variant werd beoordeeld op basis van de doelstellingen van de fusie: hogere kwaliteit van zorg voor de cliënt, innovatiekracht en efficiency van de backoffice. Doelstellingen die soms met elkaar in tegenstrijd waren. Beaujon: “Dat was geen eenvoudig proces. We moesten op basis van onze scenario’s inventariseren wat elke afdeling nodig had. Welke rollen en functies zijn noodzakelijk om onze taken goed uit te voeren? Hoeveel mensen denken we nodig te hebben? Daarbij ontdekten we dat er bij sommige afdelingen een aantal mensen boventallig was. Zo hadden we bijvoorbeeld twee afdelingen boekhouding met ieder een hoofd boekhouding. Maar we konden niet beide hoofd boekhouders dezelfde functie geven. Daarnaast moesten we ook twee managementteams samenvoegen. We hadden op dat moment veertien mensen voor slechts zes of zeven posities”, aldus Beaujon.

“De vraag was wat we daarmee moesten doen. Kregen mensen ontslag of kwamen ze op een andere positie in de organisatie terecht? Daar moesten we heel nauwkeurig naar kijken. Het ging namelijk om een groep van zo’n vijftig à honderd mensen die in onzekerheid verkeerden over hun functie.” We hebben daarom individuele gesprekken gevoerd met heel veel mensen. Op welke plek zie jij jezelf in de nieuwe organisatie? Daarin hebben we aandachtig geluisterd en actief gestuurd om mensen op de juiste plek terecht te laten komen. We waren er ook heel transparant dat er mogelijk mensen moesten vertrekken. En tegelijkertijd was zorgvuldigheid voor ons als stuurgroep erg belangrijk.”

 Aanvullen en krachten bundelen

De nieuwe organisatiestructuur en fusie zorgden voor onzekerheid, maar boden ook kansen. Dat ondervond ook Mirjam van Blanken, beleidsadviseur bij Lyvore en voorheen bij Zorgpalet Baarn-Soest. Zij vervulde dezelfde functie als Corrian Meima bij Birkhoven Zorggoed. In hun takenpakket zat onder andere de klachtenregistratie en incidentenmelding, de verantwoordelijkheid voor managementinformatie, de inrichting van systemen én innovatie. Beaujon: “In plaats van te kiezen tussen één van de twee beleidsmedewerkers konden zij elkaar aanvullen en werd het 1+1=3. Dat was in veel gevallen de beste oplossing.”

Van Blanken: “Corrian en ik overlegden voordien soms al met elkaar, maar we kenden elkaar eigenlijk niet echt. In de eerste ontmoeting kwam naar voren dat we op één lijn zaten qua visie, maar dat we twee heel verschillende soort beleidsadviseurs zijn. Corrian is vooral van de systemen, controle, goede procedures en kwaliteit. Ik ben daarentegen vooral creatief en innovatief. Voor de fusie voerden we ieder alle taken uit. Op basis van onder andere de methodiek van Management Drives hebben we onze krachten gebundeld, door de taken te verdelen naar ieders kwaliteiten. Nu kunnen we veel meer kwaliteit leggen in een aantal specifieke taken. We zaten op één lijn hoe we de verschillende krachten van Zorgpalet Baarn-Soest en Birkhoven Zorggoed het beste konden bundelen.”

Lyvore Decido case

Beaujon: “We fuseerden niet uit noodzaak, maar keken vooruit. In de toekomst hadden we mogelijk met minder mensen steeds meer taken uit moeten voeren. Er zou een moment komen dat we ons werk minder goed konden doen, want één persoon kan simpelweg niet alles doen. Door de fusie was er juist ruimte om teams effectiever in te richten. Van Blanken: “Corrian en ik zijn daar een mooi voorbeeld van. Met Lyvore waren we bijvoorbeeld ook in staat om een volwaardige communicatiemedewerker aan te nemen. Dat was in de kleinere organisaties niet mogelijk”. Beaujon: We hebben in de nieuwe organisatiestructuur ook afscheid genomen van mensen. Gelukkig was er ook sprake van natuurlijk verloop. Mensen die al twijfelden over hun toekomst, kozen voor een nieuwe uitdaging buiten de organisatie. Anderen haakten af omdat ze geen zin hadden in een fusie. En met een enkeling hebben we in overleg afscheid genomen. Dat is altijd lastig, maar hoort er bij.”

In beweging komen, in beweging blijven

Met de nieuwe organisatiestructuur op de tekentafel en via de werkgroepen kwam de fusie echt op gang. Op diverse terreinen werkten medewerkers van beide organisaties samen aan een nieuwe organisatie.  Van Blanken: “Aan de hand van tools zoals Management Drives en de teamrollen van Belbin werkten de teams aan hun onderlinge relatie. We brachten mensen bij elkaar om ervoor te zorgen dat ze een gezamenlijke visie voor hun takenpakket vonden. Wat hebben we aan elkaar? Snappen we elkaar? En kunnen we op deze manier de stappen zetten die noodzakelijk zijn om onze plannen van de grond te krijgen? Omdat ik dit zelf had ervaren met Corrian, kon ik het ook overbrengen bij de andere groepen”. De beweging ontstond dus eerst in de werkgroepen. En door de stappen die daar werden gezet, groeide het enthousiasme onder managers en medewerkers om die mooie verhalen door te vertellen.

“Decido vervulde daarin een cruciale rol door de juiste randvoorwaarden te creëren, zodat mensen zelf actief betrokken waren bij de fusie”, vervolgt Beaujon. “Ze pakten de handschoen op door mensen samen te brengen, ideeën aan te dragen en ons aan het denken te zetten. Daardoor ontstond momentum om te bewegen. Ze zorgden ervoor dat de mensen die het moesten doen, wisten wát ze moesten doen. En daar waar het stil dreigde te vallen, gaven ze een duwtje waardoor we toch weer verder gingen.”

Lyvore Decido case

Als voorbeeld noemt Beaujon de tijdelijke projectnaam die de fusie kreeg. “We kozen bewust voor een projectnaam: Baarn, Soest, Amersfoort (BSA). Daarmee creëerden we iets tastbaars binnen de twee organisaties. Het project had een eigen logo en templates. Het was iets nieuws dat ontstond uit Birkhoven Zorggoed én Zorgpalet Baarn-Soest. Zo creëerden we al vroeg een gevoel van gezamenlijke trots en gelijkwaardigheid. Bovendien werd daarmee de beslissing over een nieuwe naam en huisstijl bewust uitgesteld. Van Blanken: “Als we die keuze eerder hadden gemaakt, hadden we veel mensen tegen ons in het harnas gejaagd. We hebben eerst de visie neergezet en aan een gezamenlijke identiteit gewerkt. Toen dat stond, hebben we met cliënten en medewerkers naar passende namen gezocht. Door de regie bij de cliënten te leggen, stelden we ons kwetsbaar op. Het pakte geweldig uit. Uit alle sessies kwam unaniem naar voren dat de nieuwe naam iets moest zeggen over de liefde voor cliënten. Vandaar Lyvore, wat de klank heeft van: liefde voor u.”

Cruciale keuzes

Onder de naam BSA bouwden de twee zorginstellingen verder aan een gezamenlijke identiteit met dezelfde processen. Het doel was om vanaf 1 januari 2016 samen verder te gaan. In het traject maakten de stuurgroep en werkgroepen een aantal cruciale keuzes. Zo werd besloten om de thuiszorg eerder te fuseren in verband met de stelselwijziging. Beaujon: “De financiering van de thuiszorg verschoof van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) naar de zorgverzekeraars. Daardoor moesten we met iedere zorgverzekeraar nieuwe contracten opstellen voor de inkoop van zorg. Wijkverpleegkundigen moesten daarnaast alle cliënten opnieuw indiceren. Bovendien vroegen zorgverzekeraars hoe we de zorg productiever in konden richten. Kortom, door externe factoren was er een hogere urgentie om de thuiszorg sneller te bundelen.”

Een andere belangrijk agendapunt was wie de nieuwe directeur werd van Lyvore. “We wisten vanaf het begin dat één van de twee directeuren aan het einde van de fusie moest vertrekken. Mijn startpunt was het belang van de fusie. Daar was ik echt van overtuigd, ook al betekende het dat ik mogelijk mijn eigen positie overbodig maakte. Mijn collega directeur zat er ongeveer hetzelfde in voor zijn eigen rol. Gedurende de fusie hebben we intensieve gesprekken gevoerd over de invulling van de rol als directeur. Pas in het laatste kwartaal viel de beslissing dat ik verder ging. Die keuze hebben we pas tegen het einde van het fusieproces gecommuniceerd. De fusie droegen we echt tot de laatste snik met z’n tweeën. We hadden ook veel slagkracht en uitstraling met z’n tweeën.”

Lyvore Decido case

Fusie creëert momentum

Iedere keuze die Lyvore nam was uiteindelijk om het primaire proces, de zorg voor ouderen, zo min mogelijk te verstoren. “De focus van deze fusie lag in het verbeteren van alle ondersteunende processen”, zegt Beaujon. “Het ging niet alleen om het in elkaar schuiven van twee organisaties, maar ook het slimmer inrichten van ons werk.”

Van Blanken vult aan: “Een fusie creëert momentum. Er komt energie vrij in een organisatie om te vernieuwen. Je wordt gedwongen om je eigen werkelijkheid tegen het licht te houden. Dat hebben wij gedaan, met onze gezamenlijke visie in het achterhoofd. We kregen de kans om het samen beter te doen en die hebben we gegrepen. Ik heb meerdere fusies meegemaakt. Dit was de eerste fusie waar ik echt een goed gevoel bij had. Iedereen was zo gemotiveerd om samen verder te gaan. Decido heeft, vooral achter de schermen, een grote bijdrage geleverd door het moeilijke soms heel makkelijk te laten lijken.”

 Op tijd klaar voor de toekomst

Wat heeft de fusie uiteindelijk opgeleverd? Beaujon: “We zijn professioneler geworden en zijn in staat om onze cliënten blijvend te ondersteunen. We zijn financieel gezond en kunnen investeren in nieuwe ontwikkelingen en technologie, om op een moderne wijze zorg te bieden. Bovendien beschikken we over meer gespecialiseerde mankracht omdat we door de fusie ook als werkgever aantrekkelijker zijn geworden”. Van Blanken vult aan: “Daardoor bieden we medewerkers de mogelijkheid om zich te specialiseren, in plaats van dat ze als duizendpoten talloze taken op zich moeten nemen. Dat levert meer professionaliteit op.”

“Als je kijkt naar ons doel, dan zijn we dankzij de fusie sterker geworden. Niet dat alles makkelijker is, maar we hebben echt een grote stap gemaakt. We hebben al onze zorgdiensten kunnen behouden en ik betwijfel of we dat los van elkaar ook hadden gerealiseerd. Uiteindelijk was de fusie het startpunt om echt door te pakken. Natuurlijk weten we niet exact wat ons te wachten staat in de komende jaren, maar we zijn er organisatorisch klaar voor!”, besluit Beaujon.

Bezoek Lyvore